2011年剛上市時(shí)，風(fēng)光無(wú)限的百億新貴韓俊良，無(wú)論如何也不會(huì )想到，僅僅不到一年的時(shí)間里，華銳風(fēng)電這幢萬(wàn)丈高樓竟會(huì )傾圮，而且以一種迅捷無(wú)倫之勢。彼時(shí)，在韓俊良的眼里華銳風(fēng)電有一萬(wàn)個(gè)“必然”成功的原因，但事后來(lái)看，他也有著(zhù)一萬(wàn)個(gè)“必然”失敗的理由。

　　1月8日，有媒體報道稱(chēng)，美國聯(lián)邦檢察官指責華銳風(fēng)電竊取美國超導公司AMSC技術(shù)。該案將于1月8日在美國威斯康星州法院開(kāi)庭，如果被判有過(guò)失，華銳風(fēng)電可能面臨最高48億美元的罰款。

　　華銳風(fēng)電已經(jīng)不是第一次被送上了被告席，實(shí)際上，只在2017年華銳風(fēng)電因各種原因已經(jīng)先后3次與其他企業(yè)對簿公堂：2月，意大利兩公司以華銳風(fēng)電供應的風(fēng)機及其部件未達到合同要求造成損失為由狀告華銳風(fēng)電，涉案總金額約4365.25萬(wàn)歐元；3月，吉鑫科技以合同糾紛將華銳風(fēng)電告上法庭，索要9326萬(wàn)元欠款；4月，華銳風(fēng)電遭到天津賽瑞機器設備有限公司起訴，陷入加工合同糾紛，涉案總金額約 9433 萬(wàn)元。

　　而此次訴訟無(wú)疑為華銳風(fēng)電并不明朗的發(fā)展前景蒙上了一層厚厚的陰影。

　　從風(fēng)電市場(chǎng)的“巨無(wú)霸”，上市伊始市值逼近1000億元，到現在市值不足百億元，業(yè)績(jì)近年合計虧損超百億。曾經(jīng)的風(fēng)電嬌子如何一步步走到了如此困頓不堪的境地?5次換帥仍未能成功救贖的華銳風(fēng)電，未來(lái)該如何東山再起?要解答這些問(wèn)題，我們必須從它的誕生到現在的困局，再行細細審視。

興奮劑般的野蠻生長(cháng)

　　現年53歲的韓俊良技術(shù)出身，其被認為管理風(fēng)格“狂野”。有媒體曾報道稱(chēng)，韓俊良過(guò)于剛愎自用，其口頭禪之一，即“過(guò)去的事情證明我是對的，未來(lái)的事情也會(huì )證明我現在的決策是對的”;其做事情不計成本，不達目標則誓不罷休。也正因為此，韓俊良在業(yè)內被貼上了“霸道總裁”的標簽。

　　2004年，兼任大連重工機電設備成套有限公司(下稱(chēng)大連重工)總經(jīng)理時(shí)，極富遠見(jiàn)的韓俊良，買(mǎi)下德國富蘭德(Fuhrlander)FL1500系列風(fēng)機的生產(chǎn)許可證。之后，其便趕上國家大力支持新能源行業(yè)發(fā)展的“春風(fēng)”。

　　2006年2月，華銳風(fēng)電成立，注冊資本1億元人民幣，其中大重成套出資3000萬(wàn)，占股30%，新能華起、方海生惠、東方現代、西藏新盟4家機構各出資1750萬(wàn)元，各占股17.5%。

　　值得一提的是西藏新盟和東方現代這兩家機構的董事長(cháng)和法人代表——尉文淵，他是上交所的創(chuàng )立者之一，是中國資本市場(chǎng)教父級別的大佬;東方現代背后還有另一個(gè)大佬——闞治東，他是申銀證券(現申萬(wàn)宏源)的創(chuàng )始人之一，后創(chuàng )立深創(chuàng )投，是中國本土最負盛名的風(fēng)投機構之一。

　　兩大中國頂級的資本大佬參與設立華銳風(fēng)電，可以說(shuō)這家公司是含著(zhù)金鑰匙出生的。

　　但這還不足以讓華銳風(fēng)電一躍成為風(fēng)電行業(yè)無(wú)人可匹的行業(yè)巨頭，韓俊良和他獨樹(shù)一幟的政商關(guān)系，為華銳風(fēng)電之后的“野蠻生長(cháng)”提供了主要動(dòng)力。

　　2011年，華銳風(fēng)電直接競爭對手有關(guān)負責人士談及被超越時(shí)，曾不無(wú)感慨地回憶道，“2005年，國家曾鼓勵風(fēng)電兆瓦級機型研發(fā)，但并未明確選擇1.2MW還是1.5MW。另一家行業(yè)龍頭在二者間徘徊選擇了前者。但事實(shí)證明1.5MW風(fēng)機正對五大電力集團的胃口?！?005年底，由韓俊良主導推出的第一款風(fēng)機便是1.5MW的機型。

　　為此，其他競爭對手不得不將1.2MW機型升級為1.5MW。僅這一過(guò)程便耗費三年，遠遠落在華銳風(fēng)電之后。

　　“華銳風(fēng)電短時(shí)間內崛起的背后，有諸多政策因素成為關(guān)鍵?！蹦硺I(yè)內人士曾透露，兩個(gè)關(guān)鍵性政策對華銳風(fēng)電起了決定性推動(dòng)力——國家發(fā)改委曾要求，風(fēng)電設備國產(chǎn)化率要達到70%以上，否則風(fēng)電廠(chǎng)不允許建設，這讓華銳風(fēng)電獲得發(fā)展機會(huì );而風(fēng)電特許權招標中對大功率機組的青睞，則讓致力于發(fā)展大功率風(fēng)機的華銳風(fēng)電拿到眾多風(fēng)電設備大單。

　　為何韓俊良在每次有關(guān)政策的出臺期間，都占得先機?知情人士透露，這和韓俊良的性格及其經(jīng)營(yíng)方針密切相關(guān)。

　　韓俊良在兆瓦級風(fēng)電市場(chǎng)搶占高點(diǎn)后，隨即采用低價(jià)戰略。在歷次國家特許權項目中，低價(jià)都是中標的重要原因。憑借低價(jià)及其他不為外界所道的原因，2007年后的三年風(fēng)電市場(chǎng)大發(fā)展中，華銳風(fēng)電攻城掠池成效明顯。

　　“華銳風(fēng)電在三年內獲得巨大發(fā)展，關(guān)鍵不在于其產(chǎn)品的優(yōu)異性能，更多在于韓俊良煞費苦心所維系的政府關(guān)系?！鄙鲜鋈耸吭u價(jià)道，韓俊良把主要精力定位在建立與政府高層的關(guān)系上。

　　曾在國企歷練數年的他，深諳政策和政府資源之道，其從華銳風(fēng)電創(chuàng )立之初，便將此作為公司發(fā)展根本。

　　“韓的政府高層路線(xiàn)在國家大力促進(jìn)風(fēng)電發(fā)展那幾年，確給企業(yè)帶了實(shí)打實(shí)的利潤?！鄙鲜鋈耸客嘎兜?，與其邊走高端路線(xiàn)相配合的，是其“膽大”“敢干”的性格特性。

　　作為華銳早期重要供貨商，幾乎和它對簿公堂的瑞典軸承巨頭斯凱孚(SKF)公司，在與韓接觸前，其實(shí)在風(fēng)機行業(yè)并無(wú)所建樹(shù)，此前其軸承主要用于傳統行業(yè)，在韓找到SKF希望其供應風(fēng)機軸承后，本來(lái)以往斯凱孚應用于新領(lǐng)域的產(chǎn)品均需重新開(kāi)發(fā)，經(jīng)歷必要的試驗檢測流程后方可商業(yè)化，而韓卻表示沒(méi)有等待時(shí)間。他親自給斯凱孚高層施加壓力促其盡快交付，完工時(shí)間比行業(yè)平均費時(shí)縮短一半。僅2008年，斯凱孚即為華銳供應1500套軸承，2009年超過(guò)3000套。

　　或許是有了高層路線(xiàn)的輔佐，承包項目后，其“不計代價(jià)”的性格使得華銳風(fēng)電前幾年利潤猛增。

　　隨著(zhù)風(fēng)電開(kāi)發(fā)的浪潮風(fēng)起云涌，國家對風(fēng)電設備的國產(chǎn)化率提出更高要求，國產(chǎn)風(fēng)電設備更受青睞，再加上各大電力集團對大功率機組的偏好，華銳風(fēng)電火借風(fēng)勢，頓成燎原之勢，在招標中屢屢勝出，狂攬眾多風(fēng)電設備大單。

　　在兆瓦級風(fēng)電市場(chǎng)搶占制高點(diǎn)后，華銳風(fēng)電火力全開(kāi)，采用低價(jià)戰略搶占市場(chǎng)，再加上其掌門(mén)人韓俊良頗具手腕，華銳在風(fēng)電市場(chǎng)一路高歌猛進(jìn)，所向披靡。

　　到2008年，華銳新增風(fēng)電裝機容量1403MW，行業(yè)排名中國第一、全球第七;2009年新增風(fēng)電裝機容量3510MW，行業(yè)排名中國第一、全球第三。

　　如果將華銳風(fēng)電如此搶眼的業(yè)績(jì)單純歸功于出色的政商關(guān)系，似乎有失偏頗。在克敵機先的光環(huán)下，華銳風(fēng)電也實(shí)打實(shí)地在多領(lǐng)域做出了多項業(yè)內第一：

　　第一家引進(jìn)國際先進(jìn)的兆瓦級風(fēng)電機組技術(shù);

　　第一家打造完成完善的兆瓦級風(fēng)電機組國產(chǎn)化配套產(chǎn)業(yè)鏈;

　　第一家實(shí)現國產(chǎn)化兆瓦級風(fēng)電機組規?；a(chǎn);

　　第一家開(kāi)發(fā)了可適應全球各種風(fēng)資源條件和環(huán)境條件的1.5MW系列化風(fēng)電機組;

　　第一家完成了具有自主知識產(chǎn)權的國際主流、技術(shù)先進(jìn)的3MW系列陸地、海上及潮間帶風(fēng)電機組的研制工作，并批量生產(chǎn);

　　第一家完成了具有自主知識產(chǎn)權的5MW風(fēng)電機組的科研開(kāi)發(fā)工作;

　　同時(shí)，承擔歐洲以外全球第一個(gè)海上風(fēng)電場(chǎng)、中國第一個(gè)國家海上風(fēng)電示范工程—上海東海大橋風(fēng)電場(chǎng)全部34臺3MW風(fēng)電機組的供貨任務(wù)，首批機組已投運;正在建設全球技術(shù)水平最高、設備最先進(jìn)、研發(fā)和實(shí)驗能力最強的國家能源海上風(fēng)電技術(shù)裝備研發(fā)中心……

　　這幾年的時(shí)間是韓俊良和華銳風(fēng)電最好的時(shí)代，無(wú)論從哪個(gè)角度看，韓俊良都是當之無(wú)愧的風(fēng)電之王，但這之后，韓俊良卻把手里的牌打爛了。

利于水者，必不利于火

　　“利于水者，必不利于火?！敝T葛亮曰。

　　如果說(shuō)華銳成就于韓俊良的政商關(guān)系與獨斷專(zhuān)行，那么他的失敗也與這兩點(diǎn)有著(zhù)莫大的關(guān)系。

　　針對他的這一風(fēng)格，某位昔日的統一戰線(xiàn)伙伴認為，“一開(kāi)始，作為公司實(shí)際控制人和核心經(jīng)營(yíng)者，韓俊良對華銳風(fēng)電的經(jīng)營(yíng)定位就已為其今日的衰敗埋下伏筆，韓的經(jīng)營(yíng)模式走的就是一條不成功便成仁的獨木橋模式?！?/span>

　　2010年前，在風(fēng)電發(fā)展的政策指引下，韓俊良的政府高層路線(xiàn)給華銳風(fēng)電帶來(lái)了同行無(wú)法企及的利潤，原本認為攀住了政府路線(xiàn)這棵最穩固大樹(shù)的他，2011年卻由此衰敗。

　　2011 年，中國風(fēng)電行業(yè)經(jīng)歷兩場(chǎng)大事故，由于風(fēng)力發(fā)電設備電壓不穩造成脫網(wǎng)，并引發(fā)人員傷亡，事故讓國家能源局對風(fēng)電設備并網(wǎng)有了更嚴格監管，并收緊對于風(fēng)力發(fā)電項目的審批。另一方面，經(jīng)過(guò)數年飛速發(fā)展，國內風(fēng)電市場(chǎng)也已趨于飽和，風(fēng)電市場(chǎng)發(fā)展政策的支持力度似乎遠沒(méi)有預期般樂(lè )觀(guān)。2011年之后，包括風(fēng)電在內的多種新能源投資皆陷入行業(yè)低谷。

　　在這幾大因素的夾擊之下，風(fēng)電行業(yè)的基本面已經(jīng)開(kāi)始惡化。但是，面對寒潮的侵襲，華銳根本沒(méi)有做好過(guò)冬的準備。

　　首先，在戰略上，華銳的高層認為行業(yè)低迷只是一種短暫現象，堅信“扛過(guò)去就是春天”，所以并沒(méi)有選擇收縮戰線(xiàn)，以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，而是堅持原來(lái)粗放型的增長(cháng)策略，大肆擴張。

　　這一方面導致華銳的庫存居高不下，另一方面回款越來(lái)越困難，現金流極其緊張。這已經(jīng)是其崩盤(pán)的前兆。

　　其次，在高速擴張的過(guò)程中，華銳對產(chǎn)品質(zhì)量的把控不夠嚴格。

　　華銳在2010年首批100萬(wàn)千瓦海上風(fēng)電特許權招標項目上中標60%，成為當之無(wú)愧的大贏(yíng)家，但是另一面，在高壓催生下，供應商斯凱孚提供的軸承被證明設計存在缺陷，這一質(zhì)量事件使其行業(yè)聲譽(yù)大大受損。

　　再次，隨著(zhù)華銳公司規模的快速膨脹，其公司員工也急速擴充，高峰時(shí)達到四千多人，分散在全國兩百多個(gè)風(fēng)電場(chǎng)。人員的高度分散，導致公司內部管理體系的散亂。

　　最后，在供應鏈中，華銳往往只注重與大客戶(hù)保持良好關(guān)系，對其供應商不夠重視。許多供貨商都對其故意拖壓貨款、刻意壓價(jià)等行為頗為不滿(mǎn)，雙方頻生睚眥。

　　尤其是最后一點(diǎn)，讓華銳風(fēng)電在之后的幾年吃盡苦頭。上述統一戰線(xiàn)伙伴曾表示，“韓俊良認為在中國做市場(chǎng)，最重要是搞定政府資源，只要把自己做大做強，供貨商等客戶(hù)會(huì )像蒼蠅盯著(zhù)蛋一樣，會(huì )到處求企業(yè)合作，自動(dòng)送上門(mén)，而自己則掌握各種主動(dòng)權，但其忽略了對上游供應鏈的控制?！?/span>

　　所以在華銳風(fēng)電與政府高層關(guān)系日漸親密的同時(shí)，其與許多上下游客戶(hù)間頻生睚眥，許多供貨商都對其故意拖壓貨款、刻意壓價(jià)等行為頗為不滿(mǎn)。

　　隨著(zhù)風(fēng)電市場(chǎng)愈發(fā)趨于分散，供應商對華銳的依賴(lài)性逐漸降低。加之2010年，韓俊良對市場(chǎng)形勢的錯誤預估導致高庫存、高應付賬款，使2011年之后的華銳風(fēng)電隕落成為必然。

　　從2011年開(kāi)始，華銳的各項財務(wù)指標開(kāi)始惡化。

　　當年，其營(yíng)收同比下跌48.66%，從2010年的203.25億下跌到104.36億;凈利潤從28.56億暴跌至7.76億，同比下跌72.84%。

　　2012年，情況繼續惡化，營(yíng)收再次腰斬，從104.36億狂跌到40.18億，凈利潤從7.76億跌到-5.83億，首次陷入大額虧損。

　　隨著(zhù)業(yè)績(jì)的惡化，華銳風(fēng)電的股價(jià)也是一路狂瀉，上市之初其最高14.52元(后復權價(jià)格，下同)，到2012年，最低跌到3.05元，下跌幅度近80%。成為A股名副其實(shí)的“絞肉機”。

　　據澎湃新聞報道，為了遮掩糟糕的業(yè)績(jì)表現，2011年6月底，韓俊良召集原副總裁、財務(wù)總監陶剛等人開(kāi)會(huì )，對2011年的財務(wù)數據不是很滿(mǎn)意，認為下滑太多，2011年上市第一年凈利潤下降不能超過(guò)50%。

　　于是，韓俊良要求財務(wù)部門(mén)不再以日動(dòng)態(tài)表作為收入確認的依據和來(lái)源，而是根據市場(chǎng)部提供的銷(xiāo)售通知單確認收入;針對未完成吊裝的項目，韓俊良說(shuō)，“我說(shuō)做了就是做了，再說(shuō)這些項目做沒(méi)做跟你又沒(méi)什么關(guān)系，沒(méi)有成本信息就按照有存貨的用存貨轉成本，沒(méi)有存貨的用暫估轉成本”，“我是法人我負責，你按我說(shuō)的做?！?/span>

　　但這一行為并沒(méi)有瞞過(guò)投資人和證監會(huì )的眼睛。

　　2013年3月7日，華銳風(fēng)電公告稱(chēng)，經(jīng)自查發(fā)現，公司2011年度財報有關(guān)賬務(wù)處理存在會(huì )計差錯;

　　4月12日，華銳風(fēng)電再度公告稱(chēng)，收到北京證監局《關(guān)于對華銳風(fēng)電科技股份有限公司采取責令改正措施的決定》，指其2011年度利潤虛增;

　　4月20日，華銳風(fēng)電發(fā)布關(guān)于前期會(huì )計差錯更正的公告表示，公司2011年度凈利潤多報1.77億元;

　　5月30日，公司公告稱(chēng)，當日收到證監會(huì )《立案調查通知書(shū)》，因涉嫌違反證券法律法規，被立案調查。

　　最終，這一案件在2017年1月有了結果，法院認定韓俊良犯違規披露重要信息罪，判處有期徒刑11個(gè)月，并處罰金人民幣10萬(wàn)元;陶剛犯違規披露重要信息罪，判處拘役4個(gè)月，緩刑6個(gè)月，并處罰金人民幣5萬(wàn)元。

高層頻換血，奈何狂瀾難挽

　　2012年8月在PE機構壓力下，韓俊良辭任總裁，2013年3月辭任董事長(cháng)。此后，在闞治東的支持下，“資本系”尉文淵應邀空降華銳接替韓俊良總裁的位置，擔任代理總裁。

　　來(lái)到華銳風(fēng)電之后，尉文淵在辦公室墻壁掛了兩塊匾，一塊上書(shū)“仁者無(wú)敵、鐵面革新”，另一塊上書(shū)“我不下地獄，誰(shuí)下地獄”，其銳意改革之志，不言而喻。

　　尉文淵坐鎮華銳之后，從公司組織結構、成本控制、精細化管理、多元化經(jīng)營(yíng)等方面展開(kāi)了大刀闊斧的改革。

　　首先，在組織機構方面，他大幅度精簡(jiǎn)、壓縮、合并部門(mén)，把華銳27個(gè)部門(mén)壓縮為9個(gè)部門(mén)，在管理體制上也做了調整。

　　他把部門(mén)大量權力下放，包括人權、財權、供應管理、日常生產(chǎn)等全都下放，意圖讓各個(gè)子公司獨立經(jīng)營(yíng)，自負盈虧。同時(shí)按區域設立大區公司，大區公司往往是生產(chǎn)基地、客服現場(chǎng)、物資管理的一個(gè)集散地，以此為分散的核心，代替北京總部。他希望通過(guò)這種方式，改變華銳以前管理散亂、各自為政的局面。

　　其次，財務(wù)出身的尉文淵非常重視成本的管控，從2012年底，尉文淵開(kāi)始大規模裁員。

　　華銳員工總數由4000多人減少至1600多人，裁員規模接近60%。但是，他這種激進(jìn)的措施，引發(fā)了中層尤其是普通一線(xiàn)員工的反彈。同時(shí)尉文淵大幅削減公司各項費用，壓縮各種各樣無(wú)效、低效的資產(chǎn)配置。

　　如果說(shuō)韓俊良把擴張發(fā)揮到了極致的話(huà)，尉文淵則把壓縮發(fā)揮到了極致，華銳從一個(gè)極端走向了另一個(gè)極端。

　　由于當時(shí)華銳的中高層多是韓俊良舊部，再加上尉文淵的改革觸動(dòng)了大批底層員工的利益，所以遭到激勵反彈。此時(shí)，公司的業(yè)績(jì)也不見(jiàn)好轉，當初支持尉文淵改革的各路資本勢力，也開(kāi)始不滿(mǎn)，紛紛臨陣倒戈。

　　2013年5月，在一次董事會(huì )上，尉文淵的意見(jiàn)遭到絕大多數董事會(huì )成員的反對，因此他當場(chǎng)手寫(xiě)辭呈，宣布辭職。

　　為期8個(gè)月的尉文淵新政，宣告失敗，而華銳也陷入了無(wú)力回天的境地。

　　2013年、2015年和2016年，是華銳風(fēng)電虧損最為嚴重的三年，分別虧損34.46億、44.52億、30.99億，三年合計虧損109.98億。

　　但在2014年，華銳風(fēng)電奇跡般地實(shí)現了盈利，這是得益于其當年進(jìn)行了一次重大債務(wù)重組和出售應收賬款，獲得了13.58億的營(yíng)業(yè)外收入，扣除非經(jīng)常損益，當年虧損9.05億。

　　此后，“大連重工系”代表王原、劉征奇從尉文淵手中分別接過(guò)了董事長(cháng)、總裁的權杖，但到了2014年7月王原也悄然遞上辭呈;在肖群成為新任董事長(cháng)之前的半年多時(shí)間里，華銳風(fēng)電董事長(cháng)一直空缺。

　　2016年4月，時(shí)任華銳風(fēng)電總裁的徐東福攜新一屆領(lǐng)導班子亮相并發(fā)布“十三五重生計劃”，并希望殺回行業(yè)前三位。

　　躊躇滿(mǎn)志的徐東福為拯救華銳風(fēng)電也做了不少?lài)L試。他表示，華銳風(fēng)電將從傳統的風(fēng)電設備制造商向“新經(jīng)濟結構下的新能源企業(yè)”進(jìn)行戰略轉型，主要從科技研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)戰略和客戶(hù)服務(wù)三個(gè)維度著(zhù)手。

　　在風(fēng)電制造研發(fā)領(lǐng)域，面對能源互聯(lián)網(wǎng)浪潮及風(fēng)機大型化趨勢，華銳風(fēng)電推出基于智慧技術(shù)的新一代SL5.X大型海上風(fēng)機。在風(fēng)電運維領(lǐng)域，華銳風(fēng)電成立了專(zhuān)門(mén)的運維子公司——銳源風(fēng)能技術(shù)有限公司，開(kāi)拓運維服務(wù)市場(chǎng)。華銳風(fēng)電已陸續中標上海東海大橋102MW風(fēng)電機組后運維，蒙東協(xié)合昆都楞風(fēng)電場(chǎng)一、二、三期風(fēng)電后運維、土耳其USAK后運維等項目。

　　盡管如此，到2016年底，華銳風(fēng)電新增裝機僅為23.4萬(wàn)千瓦，排在行業(yè)第17位。更要緊的是，徐東福也未能力挽狂瀾讓華銳風(fēng)電走上盈利的正軌。繼2015年巨虧44.5億元后，2016年華銳風(fēng)電虧損了30.99億元!

　　糟糕的市場(chǎng)表現給予了徐東福及其領(lǐng)導班子極大的外部壓力，此時(shí)，傳聞已久的華銳重組也漸漸逼近。2016年底，大連重工成為華銳風(fēng)電第一大股東。原第一大股東萍鄉富海減持公司3.01億股，以14.85%的持股比例退居第二大股東。公告稱(chēng)，本次重組完成后，大連重工與華銳風(fēng)電將圍繞供應鏈、產(chǎn)業(yè)資本等方向縱深發(fā)展，做實(shí)、做寬風(fēng)電產(chǎn)業(yè)。

　　此后不到一個(gè)月的時(shí)間內，徐東福辭職。緊接著(zhù)，華銳風(fēng)電董事長(cháng)肖群、財務(wù)總監周雪峰、副總裁朱斌先后辭職。馬忠臨危受命，任華銳風(fēng)電董事長(cháng)兼總裁，成為華銳風(fēng)電史上身兼兩大要職的第三人。

　　此次任命被市場(chǎng)寄予了厚望，“人們希望看到公司的經(jīng)營(yíng)、管理就此能夠回到正軌。第一大股東與華銳風(fēng)電間的配合能夠更為默契?！币晃徊辉妇呙姆治鋈耸勘硎?。

尋求涅槃，押注海上風(fēng)電

　　華銳風(fēng)電與大連重工牽手，被業(yè)內人士視為華銳風(fēng)電的一項利好。實(shí)際上，華銳風(fēng)電2017年截至目前的業(yè)績(jì)表現也確實(shí)亮眼，不僅實(shí)現了違睽兩年的盈利，在馬忠的主導下，雙方簽署了《收購意向協(xié)議書(shū)》的議案，華銳風(fēng)電轉讓全資子公司華銳風(fēng)電科技(大連)臨港有限公司、華銳風(fēng)電科技(大連)裝備有限公司全部股權給大連重工起重。

　　此舉不僅將為華銳風(fēng)電帶來(lái)約1.8億元的正向收益，更被認為是大連重工起重對華銳風(fēng)電進(jìn)行的重大支持，為華銳風(fēng)電新的發(fā)展之路打開(kāi)了良好的開(kāi)端，是華銳風(fēng)電市場(chǎng)開(kāi)拓的重大轉折點(diǎn)。

　　2017年10月28日華銳風(fēng)電發(fā)布的三季度報告顯示，華銳風(fēng)電前三季度歸屬上市公司股東的凈利潤為3.67億元，由此來(lái)看，在2017年的調整開(kāi)始之后華銳風(fēng)電已成功扭虧為盈改善局面，處于穩步上升趨勢。

　　而在此前華銳風(fēng)電發(fā)布的上半年報中，就已對華銳風(fēng)電上半年的成績(jì)做了相應總結。大連重工成為華銳風(fēng)電第一大股東后，充分發(fā)揮雙方在資金、資源、渠道、技術(shù)、經(jīng)驗、人才等方面的綜合優(yōu)勢，圍繞供應鏈、產(chǎn)業(yè)資本等方向縱深發(fā)展，做實(shí)、做寬新能源時(shí)代的風(fēng)電產(chǎn)業(yè)，保持產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)、服務(wù)升級、盈利穩定、加快推進(jìn)市場(chǎng)布局。

　　但只有這些還遠遠不夠完成華銳風(fēng)電從谷底到巔峰的蛻變，甚至不足以改變其業(yè)內的固有形象。

　　2017年的風(fēng)電市場(chǎng)已遠非6年前可比，幾經(jīng)起伏，華銳風(fēng)電也早已失去了行業(yè)巨頭的光環(huán)與銳氣，彼時(shí)的掌舵人徐東福也認識到了這一點(diǎn)。為此，華銳風(fēng)電計劃以海上風(fēng)電為切入口重振往日雄風(fēng)。而這正是華銳風(fēng)電的強勢業(yè)務(wù)，其在海上風(fēng)電領(lǐng)域具有技術(shù)優(yōu)勢和豐富的運維經(jīng)驗。

　　據中國風(fēng)能協(xié)會(huì )發(fā)布的《2016年中國風(fēng)電裝機容量簡(jiǎn)報》數據顯示，2016年中國風(fēng)電新增裝機量2337萬(wàn)千瓦，累計裝機量達到1.69億千瓦;其中海上風(fēng)電新增裝機154臺，新增裝機59萬(wàn)千瓦，累積裝機容量為163萬(wàn)千瓦，同比增長(cháng)64%。截至2016年底，海上風(fēng)電機組供應商共10家，其中，包含華銳風(fēng)電在內的4家機組制造商累計裝機容量達到15萬(wàn)千瓦以上，海上風(fēng)電機組裝機量占海上風(fēng)電裝機總量的90.1%。

　　目前華銳風(fēng)電海上風(fēng)電裝機容量達170兆瓦，躋身國內市場(chǎng)前列。公開(kāi)資料顯示，其海上項目包括了上海東海大橋風(fēng)電場(chǎng)項目、如東潮間帶項目等。其中作為海上風(fēng)電示范項目的上海東海大橋風(fēng)電場(chǎng)項目中，一期項目安裝34臺華銳風(fēng)電3兆瓦風(fēng)機，于2015年全部成功走出質(zhì)保期;二期工程項目，安裝1臺5兆瓦風(fēng)電機組，運行近5年。而龍源如東潮間帶項目，安裝19臺華銳風(fēng)電3兆瓦海上風(fēng)電機組，裝機容量共計57兆瓦，運行近6年，在該風(fēng)場(chǎng)數十家整機供應商中月平均故障次數最低。

　　為此，在2017年華銳風(fēng)電重點(diǎn)研發(fā)了SL5.X大型海上風(fēng)電機組，著(zhù)力滿(mǎn)足近海及深遠海風(fēng)力發(fā)電需求，充分發(fā)揮發(fā)電效率優(yōu)勢，集成智慧發(fā)電技術(shù)，力求實(shí)現5MW-6MW間最佳配置。另?yè)嘎?，華銳風(fēng)電正在開(kāi)展SL8.X大型海上風(fēng)電機組技術(shù)的研發(fā)工作，新機型將實(shí)現功率等級在8MW—10MW可變、適應各類(lèi)風(fēng)區、具備臺風(fēng)生存能力等特點(diǎn)。

　　也有業(yè)內人士稱(chēng)，“海上風(fēng)電將成為大連發(fā)展風(fēng)電的一個(gè)方向?；诖筮B的地域特點(diǎn)，陸上風(fēng)電開(kāi)發(fā)有限，而大連擁有的海洋資源為開(kāi)發(fā)海上風(fēng)電提供了優(yōu)越的條件，大連海上風(fēng)電規劃獲批將進(jìn)一步推進(jìn)我國海上風(fēng)電的規劃工作”。據此，人們推測，在與大連重工更為緊密的結合后，華銳風(fēng)電或將在大連海上風(fēng)電領(lǐng)域有所作為。

　　此外，華銳風(fēng)電還將目光投向了風(fēng)電運維和數字化方向。在風(fēng)電運維領(lǐng)域，華銳風(fēng)電成立了專(zhuān)門(mén)的運維子公司——銳源風(fēng)能技術(shù)有限公司，在積極為客戶(hù)提供質(zhì)保服務(wù)的同時(shí)開(kāi)拓后運維服務(wù)市場(chǎng)。截至目前，華銳風(fēng)電已陸續中標上海東海大橋102MW風(fēng)電機組后運維，蒙東協(xié)合昆都楞風(fēng)電場(chǎng)一、二、三期風(fēng)電后運維、土耳其USAK后運維等項目。

　　在數字化的道路上，華銳風(fēng)電建立了大數據平臺，并基于大數據平臺和借助于互聯(lián)網(wǎng)+的模式，開(kāi)發(fā)了智慧風(fēng)場(chǎng)和智慧風(fēng)機的眾多產(chǎn)品?！敖?，華銳風(fēng)電在智慧風(fēng)場(chǎng)產(chǎn)品上又取得了新的突破和進(jìn)展，推出了智慧風(fēng)電場(chǎng)綜合管理系統，智慧風(fēng)場(chǎng)云平臺系統和智慧能源網(wǎng)集成產(chǎn)品，為全面實(shí)現風(fēng)電場(chǎng)數字化、信息化和智能化奠定了堅實(shí)的基礎，促進(jìn)風(fēng)電場(chǎng)維護進(jìn)入智能化運維時(shí)代?！比A銳風(fēng)電設計研究院副院長(cháng)汪鋒介紹道。

　　不過(guò)，華銳風(fēng)電仍然面臨重重困難，除了歷史遺留問(wèn)題之外，它還面臨著(zhù)重建市場(chǎng)信譽(yù)、加速業(yè)務(wù)回款、處置閑置資產(chǎn)等問(wèn)題。如何妥善解決這些問(wèn)題，把華銳風(fēng)電引導到“正確的道路”上來(lái)，是其新一屆領(lǐng)導層必須解決的問(wèn)題。

　　即使韓俊良曾經(jīng)一手建起了這幢高樓，并為其塑造了獨特的“野蠻”性格，但無(wú)論如何，華銳風(fēng)電都不再屬于韓俊良了，鮮少露面的馬忠與幕后的大連重工成為華銳風(fēng)電能否涅槃重生的關(guān)鍵?；蛟S，正如數年前維斯塔斯的一位內部人士所言：“韓俊良會(huì )被中國風(fēng)電歷史銘記，他雖然引發(fā)低價(jià)惡性競爭，一度使市場(chǎng)混亂，但是，風(fēng)電電價(jià)因此加速平民化，接近火電價(jià)格?？傊?，他為自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)付出了代價(jià)?！?/span>